Een lunch meeting vol met leuke en leerzame inzichten
Bij Bliss werken we met het URCF framework, geen vaste verander-methode of aanpak maar een framework voor open dialoog en reflectie. Zo leren we onze Bliss*ers om op het juiste niveau hun interacties met stakeholders te voeren. Niet alleen als input voor een goede business case, maar juist in het dagelijks gebruik in een steeds veranderende en dynamische projectomgeving.
Van en met elkaar leren werkt volgens ons het beste door niet alleen de theorie in te duiken, maar door praktijkervaringen en de bijbehorende faalacties, leerpunten en succesverhalen te delen. Daarom organiseren we voor onze community een laagdrempelige lunchmeeting waar we onze verhalen, brandende vragen en persoonlijke project uitdagingen uitwisselen.
Tijdens de laatste URCF lunch hadden wij het genoegen om Marcelo Oosterbaan te ontvangen. Marcelo is een zelfstandig consultant die via Bliss mooi werk verricht bij T-Mobile in de rol van senior projectmanager als onderdeel van het Identity Access Management programma. We vroegen Marcelo om zijn project te plotten op het framework, zodat Bliss*ers vooraf vragen konden stellen. Tijdens de lunch deelde Marcelo zijn ervaringen. Dit heeft tot mooie inzichten geleid en een aantal daarvan delen we hieronder met je.
Hoe zorg je binnen zo’n complex traject dat je als projectmanager het overzicht bewaart en in control blijft?
“Ik richt mijn projecten zo in dat het als het ware zo snel mogelijk een zelfrijdende trein wordt. Eigenlijk ben ik maar 60% van mijn tijd bezig met de daadwerkelijke realisatie, zodat ik 40% van mijn tijd en energie gebruik om toegevoegde waarde te leveren op tactisch niveau om het project te blijven overzien. Op die manier ben ik niet al mijn tijd kwijt aan de realisatie, maar kan ik tijd vrijmaken om uit te zoomen om antwoord te geven op vragen zoals: “Hebben we nog dezelfde doelstelling als aan het begin van het project?”, “Hoe betrokken moeten alle stakeholders (nog) zijn bij het project en de voortgang ervan?” of “Welke risico’s voorzie ik de komende periode?”. Tijdens de realisatiefase kun je dan ook scheurtjes in het initiële plan van aanpak signaleren die duidelijk worden wanneer je in je helikopter het hele proces kan overzien. Aan de hand van al die inzichten bepaal ik welke wissels er eventueel moeten worden aangezet en dus of er iets aangepast moet worden in bijvoorbeeld de aanpak.”
Hoe creëer jij persoonlijke ownership bij al jouw teamleden, zodat je niet heel hard moet trekken en duwen?
“Zo’n rijdende trein ontstaat natuurlijk niet vanzelf. Ik probeer de teamleden zelf hun rol en verantwoordelijkheden expliciet te laten maken in plaats van het op te leggen, waardoor de leden automatisch hun eigen verantwoordelijkheid voelen en nemen. Doordat ik dit vertrouwen geef merk ik dat er meer commitment binnen het team ontstaat. Ik probeer ervoor te zorgen dat het gesprek gelijkwaardig gevoerd wordt waarbij je vertrouwen geeft aan de ander en diegene in zijn of haar kracht zet. Laat de expert vooral een plan trekken en de uitvoer bepalen, monitor dit van een afstand en speel niet de agent. Gezamenlijk mappen we die plannen ook op de bredere business belangen van het project zodat we ook direct zien wat de invloed is van de individuele werkpakketten op het geheel.
Ook maak ik de afspraken die ik met iedereen maak expliciet en zichtbaar voor iedereen. Ik zet graag de naam van de verantwoordelijke achter de bijbehorende deliverables en vraag altijd door wanneer het opgeleverd kan worden en zo niet, waarom dan niet. Dit betekent niet dat ik teamleden soms niet moet aanspreken, bijvoorbeeld wanneer ze afspraken niet nakomen. Maar doordat je het expliciet hebt gemaakt kun je tijdens zulke interacties ook degene zelf en de andere teamleden om advies vragen hoe zij het probleem aan zouden vliegen. Dit helpt om zowel het individu als het team in staat te stellen om te leren en te groeien. Uiteraard is positief confronteren belangrijk, maar trek hetgeen de expert heeft bedacht niet in twijfel. Pas als er echte verbinding is in een team zullen ze ook meer naar elkaar gaan luisteren en op lange termijn flexibeler en veerkrachtiger zijn als er obstakels voordoen.”
Ik merk dat mijn team snel en te gedetailleerd de inhoud ingaat tijdens projectoverleggen, hoe zorg je als projectmanager dat ze het hogere doel niet uit het oog verliezen?
“Voordat ik tijdens een meeting de inhoud in ga, herhaal ik altijd de urgentie en doelen om te kijken of die nog aligned zijn binnen het team. Hier ben je echt niet veel tijd aan kwijt, soms maar 30 seconden, maar het zet ons brein wel weer even aan om te focussen op het uiteindelijke resultaat. Het is heel belangrijk om je teamleden bewust te maken van het grotere plaatje, zodat ze begrijpen dat de afhankelijkheden verder reiken dan binnen het eigen project door belangen die niet altijd zichtbaar zijn. Ik spreek ook altijd in de “wij”-vorm, zodat de problemen die ik tegenkom bij leveranciers of andere afdelingen niet allemaal op mijn schouders hangen maar van ons als team zijn. Succes behaal je samen en obstakels overwin je samen.”
Welke tips kan je meegeven als het gaat over stakeholdermanagement?
“Ik ga niet heel anders met mijn team als met mijn stakeholders om. Ik deel altijd eerlijk wat er goed gaat en wat nog niet. Ook in interacties met mijn stakeholders spreek ik altijd in ‘we’-vorm. Als projectmanager ben je niet de drager van de pijn, jij bent de bewaker van de pijn. Jij moet zorgen dat dit wordt vertaald naar een passende (re)actie. Transparantie is dus niet alleen belangrijk binnen het team, maar ook buiten het team. Transparantie kan soms wel leiden tot situaties die schuren, maar zo maak je het een verantwoordelijkheid van iedereen en hoef je de oplossing niet zelf te bedenken. Je blijft dan als het ware de facilitator die informatie boven water haalt en bespreekbaar maakt, zodat er samen een besluit kan worden genomen. Zo weet je zeker dat het besluit dat je samen neemt voor iedereen oké is in plaats van dat je vanuit je eigen assumpties dingen probeert op te lossen.
Wanneer er binnen het project iets fout gaat, wind ik er geen doekjes om en laat ik dit mijn stuurgroep direct weten. Ik zorg natuurlijk wel voor een proactieve houding en heb dan al wel de (mogelijke) impact gedefinieerd en ik bied mogelijke scenario’s en oplossingsrichtingen aan. Anders loopt iedereen met 100 vragen het overleg uit. Bij complexe stakeholder omgevingen gebeurt het spel van vingerwijzen nog wel eens. Zodra ik dit zie ontstaan is het van belang dat ik het dialoog effectief faciliteer en iedereen er weer van bewust maak dat we elkaar hard nodig hebben.”
We bedanken Marcelo voor alle mooie wijsheden! Wil je meer weten over ons framework of over onze community practices om groei en ontwikkeling te stimuleren? We geven met liefde leuke workshops om projectmatig werken of jouw groeigerichte cultuur naar een hoger niveau te brengen.
